Como demonstrar as oportunidades do seu negócio?
Existem quatro capítulos principais em um plano de negócios - oportunidade, execução, visão geral da empresa e plano financeiro. O capítulo de oportunidade do seu plano de negócios é onde está a essência do seu plano. Inclui informações sobre o problema que você está resolvendo, sua solução, para quem você pretende vender e como seu produto ou serviço se encaixa no sistema competitivo existente. Você também usará essa seção do seu plano de negócios para demonstrar o que diferencia sua solução e como planeja expandir suas ofertas no futuro.
As pessoas que lerem o seu plano de negócios já saberão um pouco sobre o seu negócio porque leram o seu resumo executivo. Mas este capítulo ainda é extremamente importante porque é onde você expande sua visão geral inicial, fornecendo mais detalhes e respondendo a perguntas adicionais que não serão abordadas no resumo executivo.
O problema e solução
Inicie o capítulo de oportunidade descrevendo o problema que você está resolvendo para seus clientes. Qual é o principal ponto de dor para eles? Como eles estão resolvendo seus problemas hoje? Talvez as soluções existentes para o problema do seu cliente sejam muito caras ou complicadas.
Definir o problema que você está resolvendo para seus clientes é, de longe, o elemento mais importante do seu plano de negócios e crucial para o sucesso do seu negócio. Se você não consegue identificar um problema que seus clientes em potencial têm, talvez você não tenha um conceito de negócio viável.
Para garantir que você esteja resolvendo um problema real para seus clientes em potencial, um grande passo no processo de planejamento de negócios é ficar longe de seu computador e realmente sair e conversar com clientes em potencial. Valide que eles têm o problema que você supõe que eles têm, e então dê o próximo passo e lance sua solução potencial para o problema deles.
Depois de descrever o problema do mercado-alvo, a próxima seção do seu plano de negócios deve descrever sua solução. Sua solução é o produto ou serviço que você planeja oferecer aos seus clientes. O que é e como é oferecido? Como exatamente resolve o problema que seus clientes têm?
Para alguns produtos e serviços, você pode descrever casos de uso ou contar uma história sobre um usuário real que se beneficiará (e estará disposto a pagar) por sua solução.
Mercado alvo
Agora que você detalhou seu problema e solução em seu plano de negócios, é hora de voltar seu foco para o seu mercado-alvo: para quem você está vendendo?
Dependendo do tipo de negócio que você está iniciando e do tipo de plano que está escrevendo, talvez não seja necessário entrar em muitos detalhes aqui. Não importa o que, você precisa saber quem é seu cliente e ter uma estimativa aproximada de quantos deles existem. Se não houver clientes suficientes para seu produto ou serviço, isso pode ser um sinal de alerta.
Análise de mercado e pesquisa de mercado
Se você pretende fazer uma análise de mercado, comece com algumas pesquisas. Primeiro, identifique seus segmentos de mercado e determine o tamanho de cada segmento. Um segmento de mercado é um grupo de pessoas (ou outras empresas) que você poderia potencialmente vender.
Não caia na armadilha de definir o mercado como "todo mundo". O exemplo clássico é uma empresa de calçados. Embora seja tentador para uma empresa de calçados dizer que seu mercado-alvo é todo mundo que tem pés, de forma realista, eles precisam atingir um segmento específico do mercado para ter sucesso. Talvez eles precisem mirar em atletas ou pessoas de negócios que precisam de sapatos formais para o trabalho, ou talvez estejam mirando em crianças e suas famílias. Saiba mais sobre o marketing de destino neste artigo.
Seu cliente ideal
Quando você tem seus segmentos de mercado-alvo definidos, é hora de definir seu cliente ideal para cada segmento.
Uma forma de falar sobre seu cliente ideal em seu plano é usar sua “persona do comprador” ou “persona do usuário”. Uma persona do comprador é uma representação fictícia do seu mercado: eles recebem um nome, sexo, nível de renda, gostos, e assim por diante.
Embora isso possa parecer um trabalho adicional em relação à segmentação de mercado que você já realizou, ter uma sólida persona de comprador será uma ferramenta extremamente útil para ajudá-lo a identificar as táticas de marketing e vendas que você precisará usar para atrair esses clientes ideais .
Clientes-chave
A seção final do seu capítulo de mercado-alvo deve discutir os principais clientes.
Esta seção é realmente necessária apenas para empresas corporativas (grandes) que têm pouqíssimos clientes. A maioria das pequenas empresas e startups típicas podem pular isso e seguir em frente.
Mas se você vende para outras empresas (B2B), você pode ter alguns clientes importantes que são essenciais para o sucesso do seu negócio, ou um punhado de clientes importantes que são líderes de tendências em seu espaço. Em caso afirmativo, use essa parte final de seu capítulo de mercado-alvo para fornecer detalhes sobre esses clientes e como eles são importantes para o sucesso de sua empresa.
Concorrência
Imediatamente após a sua seção de mercado-alvo, você deve descrever sua competição. Quem mais está fornecendo soluções para tentar solucionar os pontos problemáticos de seus clientes? Quais são suas vantagens competitivas em relação à concorrência?
A maioria dos planos de negócios usa uma "matriz concorrente" para comparar facilmente suas características com a concorrência. A coisa mais importante a ilustrar nesta seção do seu plano de negócios é como sua solução é diferente ou melhor do que outras ofertas que um cliente em potencial pode considerar. Os investidores vão querer saber quais as vantagens que você tem sobre a concorrência e como você planeja se diferenciar.
Um dos maiores erros cometidos pelos empreendedores em seus planos de negócios é afirmar que eles não têm concorrência.
O simples fato é que todas as empresas têm concorrência. Os concorrentes nem sempre vêm na forma de “competição direta”, que é quando você tem um concorrente oferecendo uma solução semelhante à sua oferta. Muitas vezes, você pode estar lidando com “concorrência indireta”, que é quando os consumidores resolvem seu problema com um tipo de solução completamente diferente.
Por exemplo, quando Henry Ford comercializou seus carros pela primeira vez, havia pouca concorrência direta de outros fabricantes de carros - não havia outros carros. Em vez disso, a Ford estava competindo contra outros modos de transporte - cavalos, bicicletas, trens e caminhadas. Na superfície, nenhuma dessas coisas parece concorrência real direta, mas eram como as pessoas resolviam seus problemas de transporte naquele momento.
Produtos e serviços futuros
Todos os empreendedores têm uma visão de onde eles querem levar os negócios no futuro, se forem bem-sucedidos.
Embora seja tentador gastar muito tempo explorando oportunidades futuras de novos produtos e serviços, você não deve expandir muito essas ideias em seu plano de negócios. É certamente útil incluir um ou dois parágrafos sobre possíveis planos futuros, para mostrar aos investidores onde você está caminhando a longo prazo, mas você não quer que seu plano seja dominado por planos de longo prazo que podem ou não vir a ser concretizados. . O foco deve estar em trazer seus primeiros produtos e serviços para o mercado.
